Domingo 20 de Septiembre de 2020

  • 17.2º
  • Parcialmente nublado

17.2°

EL TIEMPO EN TUCUMAN

  • Fecha

  • Contagios

  • Recuperados

  • Muertes

LIDERAZGO

5 de marzo de 2020

La estrategia ha muerto, ¡viva la estrategia!

Nuevos modelos de negocios supeditados a las las innovaciones incluso tecnologicas.

Hoy más que nunca, las empresas deben redoblar esfuerzos en definir su estrategia. Sin embargo, el proceso tradicional de planificación estratégica anual como lo conocimos (y sufrimos) ha perdido su sentido en un mundo que cambia a ritmos vertiginosos, ya que en poco tiempo se vuelve irrelevante. En el libro “The End of Competitive Advantage” (Rita Gunther McGrath - 2013), se concluye que el concepto clásico de estrategia elaborado por Michael Porter hace más de 30 años ya no es aplicable al nuevo mundo empresarial actual.

El motivo: el entorno al cual se enfrentan las empresas hoy en día (turbulento, dinámico e incierto) hace que sea imposible mantener una ventaja competitiva durante un período de tiempo largo. Si a esto sumamos a que los ciclos de vida de productos y de servicios se han reducido drásticamente y que los nuevos desarrollos tecnológico exigen capacidades incrementales en las organizaciones, estamos ante una tormenta perfecta. Y en esa tormenta, según la autora, una estrategia de éxito pasa por la creación de una propuesta de valor diferencial con una combinación de producto, mercado, modelo de negocio y tecnología. Ese combo se debe redefinir en forma permanente. Pasar una ola de ventaja competitiva a otra. Y en este redefinirse, es vital la coherencia entre las nuevas definiciones de propuestas de valor con las capacidades organizacionales (lo que quiero hacer, con lo que puedo hacer como organización). Esas nuevas organizaciones ambidiestras, son por lejos mucho más difíciles de administrar y liderar que en el pasado (pero eso es harina de otro costal).

En este proceso de innovación permanente, el truco está en focalizarse más que nunca en el cliente (con sus nuevas expectativas y necesidades), y nunca en la trampa de lo que hace mi competencia ni en el objetivo de resultado económico de corto plazo. Dos datos que grafican esta realidad: Un 41% de los ejecutivos entrevistados globalmente por KPMG indicaron que su empresa se transformará en algo completamente distinto en los próximos 3 años. Un estudio de Innosight, muestra que la edad promedio de las 500 empresas más grandes de Standard & Poor (S&P500), bajó de 33 años en 1964 a 24 años en 2016, y se espera que sea solo de 17 años en el 2027.   ¿Pero cómo planificamos en este ambiente aparentemente tan caótico? El futuro planeamiento estratégico debe producir un grupo de ventajas temporarias que se revise dinámicamente. La estrategia debe ser un documento que se repasa en forma permanente. Un documento vivo. Lo que nos hizo exitosos en el pasado, no necesariamente son el pasaje al éxito en el futuro. Las empresas que extrapolan linealmente, caen en unan trampa.

Algunas de las herramientas tradicionales, como las Cinco fuerzas de Porter o el FODA no pueden ser usados en forma aislada ni sin los resguardos apropiados. Las Cinco fuerzas por ejemplo no tienen en cuenta que las fronteras de las industrias se han borrado por las nuevas tecnologías (Ford compite con Tesla y con Uber, Bancos con las Fintech, los free shops de los aeropuertos contra Netflix en el tiempo de ocio antes de tomar un vuelo). En el FODA, se puede definir una fortaleza usando una mirada histórica, lo cual puede tener consecuencias en las decisiones futuras (como ejemplo los bancos pueden suponer sus sucursales bancarias como una Fortaleza, cuando los nuevos clientes exigen velocidad y costo, y rara vez las visitan).

La mecánica más adecuada en función de la foto descripta es generar una visión de futuro sobre dónde queremos competir, para luego revisar en los activos y ver cuál es el gap organizacional. Mirar al futuro, para empezar a construir lo que hace falta. Mirada de largo plazo (Zoom out), para luego hacer foco en las capacidades organizacionales de corto plazo (Zoom in). Y como vimos, en esa mirada, la unidad de estudio no puede ser la industria donde actualmente competimos. De hecho, las líneas de división entre las industrias son más difusas que nunca (concepto de convergencia de industrias) y las barreras de entrada son cada vez más bajas, gracias a las nuevas tecnologías. Inclusive, lo que más veremos en el futuro no serán empresas compitiendo con otras, sino ecosistemas de empresas compitiendo con otros. Donde los actores de los ecosistemas aporten capacidades especiales al entramado.

Estrategia e innovación son dos caras de la misma moneda. No se pueden separar. Hay que innovar para definir el modelo de negocio, e innovar para definir la nueva ventaja temporal que nos distinga… por lo menos hasta la próxima ola. Las estrategias incrementales no tienen en cuenta los cisnes negros. Y la disrupción llegó para quedarse. O disrumpimos, o somo disrumpidos. Parecería que no hay opciones intermedias.  

 

 

 

* Ingeniero Industrial (UBA) con un Master en Dirección de Empresas del CEMA. Docente en la Universidad de San Andrés y de la Asociación Argentina de Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola (AACREA). Director de aqnitio.

COMPARTIR:

Notas Relacionadas

Comentarios